中國護筒企業(yè)兼并重組的特性縱觀世界護筒產(chǎn)業(yè)的發(fā)展歷程，兼并、重組始終是護筒產(chǎn)業(yè)進行產(chǎn)業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、提高產(chǎn)業(yè)集中度的最基本途徑。鑒于中國護筒產(chǎn)業(yè)大而不強、產(chǎn)業(yè)發(fā)展進程中逆集中化現(xiàn)象嚴重等事實，鼓勵中國優(yōu)勢護筒企業(yè)進行跨地區(qū)、跨所有制的兼并、聯(lián)合是培育中國自己的具有國際競爭力的護筒企業(yè)集團的一條十分重要的發(fā)展之路。但衡量并購是否成功的標準是多方面的，通過兼并重組擴大優(yōu)勢護筒企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模、提高護筒產(chǎn)業(yè)集中度僅僅是打造中國自己的世界級護筒企業(yè)集團的第一步，更加根本性的工作是要將重組后的企業(yè)集團培育成為具有新的核心競爭力的強勢企業(yè)。

當前中國護筒企業(yè)兼并重組特性分析中國護筒企業(yè)間的兼并重組基本表現(xiàn)為橫向并購，其目的是為了擴大市場份額、提高護筒產(chǎn)業(yè)集中度、提高優(yōu)勢企業(yè)集團的行業(yè)控制力。但從資產(chǎn)重組、業(yè)務流程重組的角度看，中國護筒企業(yè)的兼并重組尚處于起步階段。以橫向并購為主要模式的兼并重組是中國護筒產(chǎn)業(yè)、護筒市場發(fā)展到一定階段的必然選擇。(1)分散的產(chǎn)業(yè)組織結(jié)構(gòu)、過度而無序的市場競爭無助于優(yōu)勢護筒企業(yè)實現(xiàn)有效的規(guī)模經(jīng)濟效益。橫向并購是優(yōu)化護筒行業(yè)組織結(jié)構(gòu)的最基本手段，也是優(yōu)勢護筒企業(yè)做大做強、實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟效益的發(fā)展需要。(2)橫向并購的優(yōu)點是有利于優(yōu)勢企業(yè)迅速地擴大市場份額，提高企業(yè)的市場競爭地位，并有利于各種市場資源向優(yōu)勢企業(yè)集中。(3)橫向并購的企業(yè)由于相互之間基本業(yè)務流程存在著相似性、同質(zhì)性，所以有利于兼并企業(yè)在較短的時間內(nèi)完成各項業(yè)務流程整合再造。(4)成功的橫向并購，有利于打破現(xiàn)有護筒市場資源的分布格局，實現(xiàn)護筒企業(yè)間“同質(zhì)”資源的共享、“異質(zhì)”資源的互補與融合，避免對已有資源的浪費和在可獲得資源方面的重復建設，在此基礎上強化和突顯企業(yè)的核心競爭力，保證企業(yè)能夠獲取新的、更獨特的競爭優(yōu)勢，贏得更優(yōu)越，更持久的競爭地位。

資產(chǎn)重組中各級政府依然發(fā)揮著主導作用。由于國內(nèi)大中型護筒廠家基本都是國有控股的企業(yè)，其相對單一的產(chǎn)權結(jié)構(gòu)對市場壓力和成本壓力的敏感性較差，缺乏形成聯(lián)合重組的內(nèi)在動力；而且重組的模式單一，基本是中央部委和地方政府之間資產(chǎn)的劃拔調(diào)整，這并不是嚴格意義上的兼并重組；在跨地區(qū)企業(yè)重組方面缺少有效的利益平衡機制，被兼并地區(qū)在稅收分配、人員分流、企業(yè)債務轉(zhuǎn)讓等諸多方面存在著利益上的“博弈”。但隨著我國資本市場的發(fā)展，以市場為導向的企業(yè)兼并重組將會發(fā)揮更積極的作用。

管理水平的優(yōu)劣制約著業(yè)務流程重組。從優(yōu)化中國鋼護筒產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、提高產(chǎn)業(yè)集中度的角度出發(fā)，中國護筒企業(yè)通過兼并重組的方式將會產(chǎn)生3至4個年產(chǎn)鋼達5000萬噸以上的護筒企業(yè)集團。對一個產(chǎn)鋼達到5000萬噸甚至更大規(guī)模的中國護筒企業(yè)集團如何管理已是擺在中國護筒行業(yè)面前的一個具有挑戰(zhàn)性的課題。雖然國外大企業(yè)集團的管理模式、管理經(jīng)驗我們可以借鑒，但中國超大型護筒企業(yè)集團的管理模式一定要符合中國國情，簡而言之是要探索出一套中國獨有的超大型護筒企業(yè)集團管理模式。但目前國內(nèi)對超大型護筒企業(yè)集團的管理在理論研究、模式探索等方面都存在著欠缺。對企業(yè)的兼并重組所要實現(xiàn)的目標尚停留在規(guī)模擴張的層面上，對實現(xiàn)了規(guī)模經(jīng)營后如何解決企業(yè)業(yè)務流程重組等相關問題缺乏有效的成功模式。